Анализ ассортимента с помощью матрицы —

Матрица МакКинси Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании. Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации. Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников.

Анализ стратегической позиции предприятия

Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Следующая Тема 3. Анализ бизнес-портфеля компании Цель темы: В результате ее изучения студент должен знать: Ансофф И. Ансофф; пер. Питер Ком,

Матрица GE/McKinsey (альтернативное название – «экран бизнеса») бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры.

Матрица фирмы Данный инструмент используется для стратегического анализа и решения стратегических и политических вопросов предприятия и основан на двух измерениях: Эти два измерения конструируются из многих факторов, которые неодинаковы для различных отраслей, что делает этот инструмент достаточно гибким для применения в соответствующих условиях. Прибыльность определяется ростом и качеством рынка.

Качество рынка определяется прошлой прибыльностью сектора и структурными характеристиками, такими, как насыщенность сектора фирмами-конкурентами, вероятность дифференциации продукции, степень взаимозаменяемости продукции сектора, степень концентрации, фрагментация рынка, легкость смены поставщиков, стоимостные и технологические барьеры входа на рынок и другие. Конкурентная позиция определяется такими факторами, как доля рынка, производственные мощности, научно-исследовательские мощности.

Позиционируя различные СЗХ в такой матрице, можно определить, какую стратегию избрать для каждой из стратегических зон и для общей стратегии фирмы. В таблице 4. Таблица 17 Матрица .

Рисунок 8. Пример оценки привлекательности рынка Рисунок 9. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток.

основные матрицы, используемые для анализа бизнес-портфеля, и их ключевые характеристики; Рисунок 31 - Экран бизнеса McKinsey/GE синергизм продаж возникает при использовании одних каналов распределения и.

Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, то есть должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Матрица образуется по двум признакам факторам с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров.

Их пересечение образует поля квадранты, стратегические секторы , отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: Наибольшее распространение получили матрицы: Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам, и для него финансовые потоки максимальны. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к году подход использовался в более организациях.

В конце х уже отмечалось, что концепция становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться. Основное внимание в модели сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется потребляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает порождается в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке.

Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность. В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли.

Модификации матрицы БКГ

Управление инновациями монография М.: Изд-во Российской таможенной академии В монографии рассмотрены актуальные вопросы управления инновациями, развития теоретических и методологических положений инновационной деятельности. Особое внимание уделено анализу тенденций и разновидностей современного развития, моделированию управления развитием экономики.

Представлены проблемы исследования нововведений как объектов инновационного управления. Рассмотрены аспекты организации инновационной деятельности.

Использование результатов адаптированной матрицы БКГ. Портфельная матрица, получившая название"экран бизнеса", была разработана Матрица портфельного анализа McKinsey - General Electric.

Матрица основана на предположении, что денежные потоки являются показателями успеха деятельности фирмы в различных стратегических зонах хозяйствования и соотносятся с занимаемой долей на соответствующем рынке и ростом данного рынка. Использование денежных средств отток необходим в случае значительного роста рынка быстро растущие рынки требуют инвестиций в развитие соответствующих стратегических зон хозяйствования предприятия , и генерация денежных средств приток является функцией от занимаемой доли.

В соответствии с такими предположениями весь стратегический портфель предприятия может быть классифицирован и изображен в виде матрицы 2 2. Каждая клетка матрицы описывает различные типы СЗХ, входящих в стратегический портфель, как это изображено на рис. Кратко опишем различные сегменты стратегического портфеля, как они представляются в матрице. Эти СЗХ являются будущим компании и поэтому требуют поддержки со стороны руководства. Данные стратегические зоны больше производят денежных средств, нежели потребляют.

Они являются основным источником текущего благополучия фирмы. Основной стратегией действия на таких рынках является удержание существующей доли рынка без попыток расширения деятельности. СЗХ этой категории больше требуют инвестиций, нежели генерируют денежных средств. Стратегиями действий в этих СЗХ могут быть либо лидерство, либо выход. Стратегией в этой категории стратегических зон будет максимизация положительных денежных потоков, даже если эти действия приведут к уходу из СЗХ.

Матрица Мак–Кинси ( / )

Ограниченные инвестиции укрепление стратегических позиций средняя Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду Ограниченные инвестиции укрепление стратегических позиций Собрать урожай отказаться от этого бизнеса низкая Ограниченные инвестиции укрепление стратегических позиций Собрать урожай отказаться от этого бизнеса Собрать урожай отказаться от этого бизнеса Рис.

Три клетки матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и конкуренция наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестирования. Три клетки, расположенные по диагонали матрицы, имеют средний приоритет. Хозяйственные подразделения, попавшие в эти клетки, могут претендовать на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения своих позиций.

Остальные клетки матрицы - это область, для которой обычно формулируют стратегические рекомендации: Матрица указывает направления движения ресурсов диверсифицированного предприятия в виды бизнеса и хозяйственные подразделения, обладающие большей привлекательностью и конкурентной силой.

Исторический анализ использования КР был бы неполным без ссылки на роль государства. .. консультантами по управлению McKinsey Данный метод получил название матрица экрана бизнеса General Electric.

Главной особенностью модели Маккинси является: Этапы разработки матрицы Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы: От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании: Критерии очень перекликаются с критериями -анализа и могут быть заимствованы из него. Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.

Показатели для оценки привлекательности сегмента Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает: Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар.

В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко-конкурентные рынки.

Матрица , характеристика стратегических позиций бизнес-единиц и решений по их развитию

Неизмеримые критерии должны оцениваться экспертами — наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы включая руководителей всехуровней: Чемвыше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается". Суммируяитоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы,получаем ее положение на каждой оси. Возможновзвешивание используемых показателей.

Приняты три уровня градации данногоиндекса: Индекс привлекательности отраслиопределяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка,числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса,структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовыхресурсов.

Построение матрицы (модели) GE/McKinsey (Дженерал Электрик/ МакКинзи) разработка стратегии предприятия с использованием методов: план - документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор Рассматриваемая матрица, получившая название «экран бизнеса » разра-.

Исторический опыт Рациональность применения матрицы экрана бизнеса проявилась еще в х годах, когда диверсифицированный конгломерат становился преобладающей моделью бизнеса. Крупные организации, состоящие из многих несвязанных единиц, были организованы как холдинговые компании для максимизации прибылей от налогов. Эта модель приемлемо действовала до х годов, когда - и другие конгломераты начали испытывать трудности в управлении многоорганизационными компаниями в целом.

Более того, они сталкивались с проблемами при определении рационального метода размещения ресурсов между подразделениями. Традиционная теория не предлагала никакой помощи, потому что имела дело с обобщенным решением о принятии - не принятии сметы капиталовложений и их окупаемости. Была необходима основа, предлагавшая совет по размещению ресурсов для все более сложной задачи управления диверсифицированными фирмами.

Шаблон для PowerPoint: матрица McKinsey — General Electric